【翻译】为什么优秀的人会离开大型技术公司

原文链接:https://thinkgrowth.org/why-good-people-leave-large-tech-companies-af2b6fea4ee

这是我第一次尝试翻译工作,有很多地方可能翻译的不是很准确,对于不敢确定的地方给出了原始的文本,欢迎留言帮助我改进!


我曾经拜访过一个现在处于一家大型技术公司的首席财政官的学生. 这家在技术方面依然职位火爆的公司通过大量使用自己的嵌入式软件和服务的创新制造硬件.

这位首席财政官邀请我和他们的一个工程主管参加一个会议.

我希望我没有…

那位工程主管在抗议公司要求他们 70 人的小组强制从 Palo Alto 搬到到 East Bay 工作.“现在我大多数的团队成员都需要走路上班或者乘火车到那儿. 这次迁移会让他们多花 45 分钟在通勤的路上. 我们现在已经失去了很多成员了.”

这个主管曾经向他的上级工程副总裁抱怨过这件事情,副总裁表示自己无能为力,并且这个与公司事业相关,并且设备副总裁也上报了 CFO. 所以,这次会议是最后一次机会,让他那个工程主管的团队留在 Palo Alto.

尽管这个公司的主要事业是生产,主管的团体由富有经验的工程师组成. 考虑他们可以十分容易地再次找到工作,我被 CFO 的话震惊到了:“太不好了,但是我们需要更多的空间. 他们能在那儿工作十分幸运. 如果他们离开了,至少在他们的简历上可以留下我们公司的名字.”

WTF?我不确定是主管还是我会更会吃惊.

工程主管走了以后,我对 CFO 的解释十分吃惊,“我们有一万多名员工,现在员工的增长率让我们在湾区没有足够的空间. 你知道我们的 CEO,‘爱这个公司或者离开这个公司‘政策从一开始就在执行”(凑巧的是,这家公司的 CEO 正好是我 20 年前的初创公司的实习生. 我问道” 现在这个公司已经足够出名和庞大,这个政策变了吗?“CFO 回答说” 没有,CEO 相信我们有改变世界的使命,除非你非常愿意在这儿工作,否则你就应该离开. 并且现在有很多人投简历想要来我们公司工作,他认为没有必要改变政策.“

我不确定哪个更加令人深思,想到那个政策听上去像是一个斗志昂扬的初创公司提出来的,而现在在这家公司已经有 10000 + 名员工. 或者那句 “… 我们有改变世界的使命,所以除非你十分愿意在这里工作否则你就该离开…“正是那个 CEO 在我公司做实习时候我说的话.

成人监督(Adult Supervision)

在 Unicorn(有超过 1 亿美金的初创公司)快速涌现之前,当股市还在控制之下,公司创始人已经发展了产品或者开拓了市场的时候他们鼓励雇佣 “成人监督 “.> 想法的来源是,大多数的创业者面对流动的事件时没法获得足够的 HR,财政,销售和控制大盘的技能,所以他们雇佣专业的经理,这些新的 CEO 会在创始人作出过激行为时候的刹车.

在过去十年中,技术投资者发现这些专业的 CEO 在最大化,而不是发现产品周期的时候十分有效. 尽管技术周期就像一个跑步机,并且在初创期生存需要一个连续的创业周期. 这个需要长达几年的创业文化——并且谁能在这方面做的最好呢?当然是创始人.

创始人可以适应混乱,相比较而言,专业的经理尝试给混乱划清边界并且经常在实际操作中扼杀创业文化. 风投发现教会一个初创 CEO 发展公司比让一个专业 CEO 寻找创新和下一个产品周期更加简单. 在我正在拜访的这家公司中是正确的——并且在过去 5 年中有 200 家新兴的 Unicorn 公司依然让他们的创始人掌舵.

并且,这个称自己为 “创始人友好(founder friendly)” 的管理层相信如果让创始 CEO 继续管理公司的话公司可以发展更快. 这个创始人对于现实的失真吸引了很多和他有相同看法的员工. 非常的引人注目,所有人都为了很少的报酬和一点股权非常长时间的工作. 他们很幸运,他们赶上了正确的时间,并且经过一段痛苦的岁月后他们的产品和市场被开拓出来,并且使公司有了名气. 这些早期的员工获得的奖励就是自己的股权变成了现金.

问题在于当公司员工超过 1000 的时候大股东的收益从公开发行的股票中结束,股票随后上市. 但是 CEO 绝对没有意识到付出已经停止 (The problem was that at some point past employee 1000, the big payoffs ended from pre-public stock and the stock’s subsequent run-up from their IPO. But the CEO never noticed that the payoff had ended for the other 95% of his company.). 公司的 CEO 和最初的那一批员工在自己的私人飞机中飞往公司的远程办公地点,“除非你十分愿意在这儿工作,否则你就应该离开” 的口头禅对于新员工而言十分空洞.

这家公司现在正在吸引一些希望在自己简历上留下这家热门公司的名字的实习生. 尽管这家公司给的薪酬低于平均值,他们依然送上自己的建立参与实习并且最终离开到一些待遇更好的 初创公司中工作.

并且因为少数的工程师认为这里是一个好的工作地点,公司最初的科技优势开始被侵蚀.

叫醒服务(Wakeup Call)

让创始人运作大型企业的弊端就是并没有一个成文的 “最佳实践”,也没有一个标准模式. 由于这一点,作为小组的创始人们很少参与大型公司的管理,这不意外.

想要重新编程对于通过敏捷,无情,积极进取甚至不合理而成为可以驱动企业发展的 CEO 是十分困难的.

这意味着通过快速地学习新的技巧——升华自我,通过直接报告控制范围已经不再可以环绕整个公司且建立一个允许拓展的可重复的操作. 这时候的一个危机就会成为一个叫醒服务. 当一个初创企业成为一家公司,创始人和管理层需要注意到最重要的转变不是系统,建筑或者硬件. 公司中最重要的资产是员工.

Founders of great companies figure out how the keep their passion, but put people before process.

后记

我现在可以讲这个故事了,当工程主管离开了公司并且在另一个市场领域开了一个新的公司之后的六个月里,那个 70 人团队中的 55 人离开了之前的公司. 25 人加入了他的新公司. 剩下的 30 人呢?又有 6 个新的公司诞生了.

学到了什么

  • 警惕公司发展之后的不希望发生的后果

  • 意识到公司大小的过渡边界

  • 意识到当你公司变大后不再适用的创新文化(Innovation Culture)


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